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「ITIL文章」集团化企业流程梳理项目的特点

以前在一个大型集团流程梳理过程中,发现集团流程梳理,和单体企业的流程梳理,有一些不同的地方?

集团管理流程,与单体企业的流程,关注重点不一样

对于大的集团来说,大部分业务都是在分子公司执行,包括设计?制造?销售?交付?售后服务等业务环节?流程梳理过程中很重要的一个原则-端到端,其实在集团层面,无法实现端到端?

集团各职能部门的业务,其实主要有如下几种:

(1)对业务进行管控?包括业务管控规则?办法制定及运行监控?不涉及业务的运行环节,例如销售?采购?人力等业务的运行环节?

(2)制定业务标准?制定集团相识业务?业务流程的标准,以防止出现不同分子公司标准不一致,出现不必要的低效率?业务冲突?可能的标准如设备标准?工艺标准?业务流程标准(如采购?人力资源等业务流程)?业务范围标准(如人力资源的社保标准)?

(3)参与部分业务环节?包括业务的重要关键环节;业务跨分子公司?业务板块的协调?前者如销售方面的价格管理?市场管理等环节?后者如生产与销售板块的协调?销售区域之间窜货的处理等?

集团流程梳理项目,管控模式确定?职责划分是主,流程梳理是次?

在单体企业,不需要对管控模式?部门职责进行详细划分?按照职能设立的组织结构,其实已经把部门职责划分相对清楚?

而集团管理,却首先需要确定管控模式,其次才是部门职责?

集团管控模式,包括常见的财务管控?战略管控?经营管控模式?首先确定整体管控模式,再次确定对具体分子公司的管控模式?

在管控模式确定后,接着是确定集团需要设立多少部门?每个部门的具体职责是什么?除了标准制定?跨公司业务协调之外,确定哪些重要流程在集团层面来做?可能的流程包括投资管理?股权管理?品牌管理?销售价格管理?人力资源之干部管理等等?

集团流程梳理,最终3级流程的内容和单体企业相差较大

(1)所有的生产?销售?交付的等业务执行流程,在集团3级流程内基本上没有?这些流程都在具体的分子公司内执行?

(2)管理类流程居多?典型的流程环节是制定规则(文件)?下发规则(文件)?检查规则(文件)执行?

(3)协调类的流程,只有完整流程的一部分?产生问题?具体解决问题,都在分子公司内部,只有协调环节在集团职能部门?好比冰山的一角在集团,冰山的90%在分子公司?

对于专业子公司是否应该一并进行流程梳理?

原则上,集团流程梳理范围只是集团职能部门,所有专业子公司不在流程梳理范围之内?

但是在梳理集团职能部门流程过程中,必须深入了解专业子公司的业务?简单说来,为了明白露出水面的10%,必须深入分析在水底的90%?否则,没法成功进行集团业务流程梳理?

集团流程优化,产出有限

集团流程优化,明晰了职能部门职责范围,解决了职能交叉?职能空白等问题;但是最终收入的提升?效率的提升?客户满意度的提升,依然依靠具体分子公司来执行;如果没有对这些分子公司的流程进行优化,无法达到客户满意目的?


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