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「ITIL文章」ITIL实施要点

ITIL听起来是个好东西,但是如果在企业里实施起来就不那么顺利了。首先IT部门的人很认可ITIL理论,知道那是个好东西,但是如果要按照ITIL实施,他们就觉得很麻烦,主要原因就是随意操作和管理已经成了习惯,公司想做一个基于ITIL的系统来进行实施,但是最终做出来的根本就不是ITIL,连做的人都不知道它是什么了。原因就是IT部门为了自己方便,而将其改成了,四不像,而IT部门的同事,其实更像要一个监控的东西,用监控的东西把他们需要做的一些工作管理起来,就省事多了,ITIL想要实施,首先要上层领导的支持,领导都无所谓,下边人更无所谓了,其次就是要给IT部门的同事“洗脑”,所谓的洗脑,就是培训,使他们从潜意识里就觉得ITIL不是使他们的工作更加复杂而是更加简便,有条理。再次就是制定适合企业的合理的流程,最后,来一套ITSM辅助实施。


1、理念落地

全面培训:可以想像,愿意去落地ITIL的人,它往往经过自学或第三方的一个培训,来了解ITIL,也就是说,当你对一个从来不知道ITIL的人来谈ITIL他会觉得,你谈的都是些纸上谈兵的工作,所以我们的全面培训,是很重要的环节,不管你以什么形式什么方法都可以。


组织文化:就是我们的企业,是不是真正的把ITIL的一些思想,能够渗透到我们的组织当中去,我们有没有接受一个观念,就咱们的IT就是一项服务, 咱们的目标就是让我们的客户满意,这点到底是不是真的渗透到咱们的组织文化中了,还是咱们只作为个任务,作为我们的一个工作去应付呢,所以组织文化是第二个要落地的。


理解业务:我们现在有很多IT人员,觉得我做的只是IT,却没有想过,我的IT跟我的业务,有没有关系,这点总的来说,欧美企业尤其是美国企业,做的要比国内企业要好一些,作为IT人员,就是为了支撑业务,你不了解业务,你怎么用IT去支撑它呢,但是这一点,在很多企业,IT人员只是埋怨说:“哎呀,你不晓得啊,咱们IT有很多想法呀,想做很多事情呀,结果业务部门不支持呀。”


2、流程落地

流程设计:尤其是像一些大的公司,都实施过的,应该是很理解,流程就告诉我们一套游戏规则,给我们一套指导方法,让我知道活动是什么、输入是什么、输出是什么、角色是什么,像这些,都能给我一个明确的指导,所以流程设计排位第一位。


绩效指标:流程再好没有过绩效指标,怎么优化改进,怎么评估呢?目前,很多运维系统,它没有提出KPI、没有提出评估,所以对用户来说,这个流程往往是落地不下去的,因为我做的好不好,也没人看得见;有句话叫法不责众 ,当我这个流程下去了以后,我给你来做,大家一看都做,做完以后一对,说你做的怎么样啊,这个人说,我做的不怎么样,你做的怎么样,他说,我做的也不怎么样,再问第三个人,你做的怎么样,这做不起来啊,得了,这个流程谁都不用做下去了,因为你没办法,因为某一个人的角色,去惩罚他,这是不可能的事情,所以绩效指标很关键。


相关政策:我们老爱说句话,外行看热闹、内行看门道,很多人拿到流程手册很开心,但往往不知道精华在哪里,精华是流程里面的很多政策。比如,我们都知道,工单的关闭,可是现实当中有很多关闭是有很多原因的,有的人是正常解决而关闭,有的是因为无法解决而关闭,有的是逾期而自动消失关闭,有的是客户不愿意关闭我来关闭;这些都会在流程中出现,在现实环境中出现各种各样的因素,我们只有把这些因素,全部写到政策里面去 定义好,这个流程才有可能被落地,被现实来运作,不然咱们就是把ITIL的书籍拿来抄一遍,我相信成功的几率非常非常低,除非你有先见之明,你的想法跟ITIL的想法是一摸一样,其实 ITIL 自己都是有矛盾的,因为写书的人不一样。


输出报道:就是说一定要把我们做的内容,变成一个可视化的文档告诉别人,比如说服务报告,如果你没有做,以后就不要发牢骚了, 因为别人不知道你做了什么事情,所以这件事情,也是非常重要,叫输出报告。


模板管理:我们现在去做一个流程的时候,往往是说的好听,做的时候就扯皮了,原因就是没有一个好的模板,比如知识管理,其实有时候很简单,咱们至少要做个知识管理的模板出来,知识管理知识里面,到底要分为哪些模型,比如像在一家供电局,我们就定义知识的状态,有休眠状态、有冻结状态,如果我们不定义起来,就会有很多人埋怨说知识怎么过期了也没人来管,所以像这些呢 ,都应该把它放在模板里面去。


3、工具落地

平台工具:这个大家应该都不陌生,像国外的国内的,都有这些相关的流程系统,我把他归为平台工具,来定义一些流程啊、变更啊、事件啊、记录啊、等等,都属于平台工具,这部分目前比较成熟,总的来说做的都还不错。


监控工具: 因为我们都知,IT的服务管理也好,ITIL也好,有很多是属于设计型的,你没有监控,你就不能主动管理,所以监控管理,在这里起到非常重要的作用,甚至在ITIL V3里面专门针对监控这块提出来设想,这部分的工具,现在也成为主流。


分析工具:这类目前非常缺乏,就是说IT服务管理,他要的是管理而不是理,所以我必须了解有一些地方是要去价值判断,有一句话,说的非常好,电脑或者计算机只能做逻辑判断很难做价值判断,所以,通过电脑我可以做可用性报告,但是我无法判断为什么我要做热备,为什么我一定要提高他的可用性,这一部分非常难做到,而这类工具目前也比较缺乏。


建模工具:比如说 CMDB的建设工具,知识库的建设工具,它不仅要去建一个数据库,他做的是要把很多模型、很多思想、很多关系能够集成进去


系统管理:现在有很多说法,比如服务自动化、比如联邦自管理,其实无所谓,重要的是我们能不能把这些工具,集中在一个环境里面去。


4、人员落地

职能设定:就像个具体的环境,需要设定这样一个人,比如招聘,甚至培训和培养,很多人说 实施ITIL到底要不要改以前的组织结构,理论上不要改,事实上我们没改就很难推下去,所以说,很多时候职能设定,也变成一个很重要的环节 。


角色设定:角色和职能有什么区别呢,角色你可以这么理解,他跟着流程走,比如说在事件管理中,他需要有一线、需要有二线、需要那个 administrator,这些都属于角色设定,但同时这个人有可能是IT部门的主管,或者服务台的经理,称之为职能设定。所以两方面,都需要考虑。


以上这些只是给大家的建议,不代表任何官方的说法,仅代表我们在实践中的心得与体会, 作为一个实施落地的实施结构,也就是说,你们在实施落地ITIL的时候,不妨参考一下,哪些环节做到了,哪些环节没有做到。


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