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「ITIL文章」如何进行流程管理

随着企业规模增长,企业高层会面临如何有效掌控企业的困惑,时时警惕规避企业管理失控的风险;而另一方面,内部员工越来越多的抱怨,如企业官僚主义太盛,什么事情都要层层上报审批,导致业务执行效率低下等。纠其原因,企业规模扩大,出现更多专业化分工,组织范围、管理层级都不断增加,因此对管控授权,以及信息的及时上传下达要求提高。在一个典型的集团型企业中,有效管控和上下沟通是流程优化要解决的关键问题。

在一个流程优化咨询项目中,我们面临着客户上下管理层不同的要求,总部领导及职能部门提出要规范管理和规避风险,要求加强管控和审批;下属业务单位要求简化流程,提高对市场的快速响应能力,那么在具体的流程设计优化中,如何既简化流程,同时又满足对风险管理的要求,这似乎是两个截然不同的流程优化目标,如何找到两全其美的方法,经过对问题的分解细化和流程优化方法工具的应用,我们发现,其实“鱼和熊掌可以兼得”。


攻略一:分析是决策点还是沟通点

我们发现很多管控问题的提出是由于不放心、不了解,或沟通不到位造成的。可以理解,在一个大的企业内部,由于一线的业务信息不能及时传达,总部管理层会由于不知情而产生失控的担心,因此总部提出要对流程环节增加审批有些是出于知情的考虑。如一位企业高层所说:“我很想放权,但放权是基于信任和默契,和对能力的信任。现在更多的审批,是避免错误和帮助下属各主管把关,同时,更深入的了解一些新上任主管的能力、风格,增加双向了解的机会,审批的过程就是为了逐步的放权。”可见,流程上的管理授权和企业高层的领导风格、企业面临的组织变革、人事调整等背景相关,因此在流程优化时我们要分析管理目的和需求,然后区分在具体的流程环节应该是决策点还是沟通点,从而从不同角度考虑优化。如将决策点改为沟通点,将审批变为定期的报告和备案,既解决了高层信息知晓和监管的需求,同时提高流程的效率,不会因为高层出差而产生业务停滞。


攻略二:决策流程优化1W2H

当我们明确流程中的决策点时,如何提高决策的效率和科学性就成为优化的关注点。关于决策流程优化有以下几种方法:


一、明确决策时机(WHEN),实现管理前置

举一个例子,在一个新供应商引入流程中,其主要步骤分为确定入选条件——供应商初选——现场考察确定最终入选者。如果只在最后一个步骤设置决策点,会发现实际业务操作多了很多不必要的投入和返工,如现场考察完之后发现此供应商在初选名单时就应该被淘汰掉,或者开始设置的入选条件就不太合适导致后期做了很多多余的工作。根据分析,我们对流程设置三个决策评审点,第一个决策点,在招标遴选之前先由决策者对入选条件进行审批;第二个决策点,在初选名单之后由决策者进行审批;第三个决策点,在通过现场考察等进一步的评价之后由决策者进行审批。虽然流程图看起来复杂了,但是通过管理前置,使实际业务执行效率得到了提高。因此我们说,“流程简化 ≠ 流程图简化”,而应该是管理规范化和精细化。

另一个典型的例子是项目管理流程,分为年度项目规划及预算决策、单个项目立项审批决策两个重要管控环节。项目执行单位质疑项目年度规划预算中都已经对项目审批过了,为什么单个项目立项时还要再审批?而高层决策者却认为,年度规划预算太粗了,项目目标及预算都不明确,评审也不充分,因此必须在执行立项时进行控制,但由此必然带来工作量的增加。最终我们提出以下流程优化方案,首先加强对年度项目规划及预算的决策过程,明确项目规划和预算的输出要求和评审决策程序,既达成高层风险控制的目的,同时也督促项目执行单位提高项目规划/计划管理能力;前端控制好了,单个项目立项审批则只需关注计划预算外的项目,从而使执行层和决策层获得双赢。


二、明确决策方式(HOW),提高决策科学性

决策的过程如果都是靠主观判断,那么不管增加多少审批环节都无法从根本上解决问题。因此对于流程中的每一个决策点,都要明确决策依据和决策方式是什么。如对于一个广告宣传片的评审,这是一个仁者见仁、智者见智的内容,因此评审决策就不能是谁职位高权力大就是谁决策,而应该是以消费者测试或专业机构评审意见为决策依据,发挥群体智慧的科学决策。


三、分析流程频率,管控和成本的平衡(HOW MUCH)

在流程中增加审批管控节点,看起来加强了管理和风险控制,但是同样带来效率的损失和成本的增加,因此要规避事无巨细的管理过度。那么哪些该管控,根据8/2原则和流程分类的思想,按照重要度的相关属性对业务进行分类,从而分析不同类型业务的流程运行频率,以及每种类型流程可容许的审批效率,从而设置不同的决策机制。在以往企业也有一些类似的做法,如1000万以上总经理审批,1000万以下部门经理审批等,但是这些分类规则一般比较简单,更多的基于金额,分类标准也是基于历史情况延承,因此在流程优化中要结合实际运行情况的统计分析,以及影响该业务的重要因素重新来考虑进行分类管控方式的设置,从而在管控和成本间取得平衡。
流程重组后有三种方式进行有效保证:调整组织结构、不改变组织结构只调整岗位职责、不改变组织结构只改变岗位的活动内容等,其中通过组织结构调整来适应流程重组是最彻底的。


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