「项目管理」这四类人不适合做项目经理

可以把管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，一般而言，越是高层的管理者管人的比重越大，越是低层的管理者管事的比重越大，管人和管事要有一个合理的分配，管理才会真正有成效。

而不同的人在管人和管事上有不同的偏向，有人偏重管人，管理风格就是关系导向；有人偏重管事，管理风格是任务导向。

好好先生是指关系导向的管理者，这类管理者更关心团队的关系、注重和睦相处、竭力维系团队的和谐氛围，这种人被称为“和事佬”，他们把大部分精力用到防止冲突和维系人际关系上，不知不觉就把管事放到了次要位置。

项目管理属于目标管理，这一特点决定了好好先生不适合担任项目经理。在项目管理中，要把任务导向和人际导向进行合理搭配，但项目经理需要偏重任务导向。

因为项目是为既定的任务所作的一次性的努力，项目团队是临时的、任务是一次性的，所以任务导向比人际导向更重要。项目经理要以任务导向为主，适当兼顾团队关系，而纯粹关系导向的项目经理很难胜任。

和好好先生相反的是先锋勇士型的项目经理，这类项目经理是典型的偏重任务导向，并且能做到以身作则、亲自冲锋陷阵。

这类项目经理可能是因为业务能力过硬被提拔为项目经理，通常自己干活干脆、麻利，效率比较高，所以习惯事必亲躬，把其他成员沦为看他表演的“观众”。

这样的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是靠项目经理亲自动手完成的，而管理的重点是透过他人的努力完成既定的任务，这类项目经理更像业务骨干，遗憾的是这类人的管理风格会使团队成员非常迷茫、没有成就感、得不到应有的锻炼和提高。

事实上，任何一个项目团队成员参与到项目中来都有一个潜在的需求，就是通过参与项目来积累经验、锻炼自己、提高自己。当一个项目结束时，项目团队成员是否得到长足的锻炼和提高，也是考量项目经理是否优秀的一个指标。很显然，先锋勇士型项目经理是不考虑这些的。

马虎大王的主要特点是凡事计划性不强、考虑不周全、丢三落四。项目经理是整个项目的核心和舵手，整个团队的人都唯项目经理的马首是瞻。这就要求项目经理有很强的规划能力和事件驱动能力，要有很好的全局观和协调能力。

而“马虎大王”型的项目经理，论做事，他可能非常积极投入，也有能力，与“先锋勇士”型相比并不逊色；论管人，也并不比“好好先生”差，也能很好地把团队凝聚在一起，但他仍然不能胜任项目经理，原因是他缺乏对项目的整体把握和规划，经常会顾此失彼，把项目陷入尴尬的境地。

项目实施是变设计为实体，化蓝图为具体的过程。所以，要求项目经理在做项目时胸有成竹，做好统筹，知道先做什么、后做什么，做好分工，把合适的工作指派给合适的人，还要把不同过程产出的中间结果组合起来，所以，不懂业务的项目经理实际上很难管控好项目。

艺术大师型项目经理，一般沉迷于技术，有将项目作为一种艺术品看待的倾向，喜欢精雕细琢、过分强调细节、追求完美。在项目中，唯美求全往往要付出沉重的代价，甚至偏离项目目标。

项目具有时限性、资源限制性，项目投资者希望得到的是合适的投入产出比和性能价格比，项目投资者需要项目快速投入使用，以便快速收回成本、赚取利润。所以，做项目不是做工艺品，最重要的一条是实用。

优秀的项目经理都是现实主义者，懂得用最经济的手段得到最实惠的回报，而不会投入很大的精力像艺术家一样追求卓越。

沉迷技术的人担任项目经理会出现两种倾向：一是片面追求新技术、高难度，而实际上新技术往往意味着高风险，高难度往往意味着项目成果难于被人接受，追求高新技术和追求实用经常会产生矛盾；二是追求完美，不管什么事情都追求尽善尽美，没有成本意识，过分沉溺于细节，会导致工期拖延和成本增大。在项目团队中需要艺术大师式的人物，但这类人不适合担任经理。

人无完人，优秀的项目经理非常难找，有短板的项目经理也是非常正常的。但是，以上四种类型的人不适合做项目经理。