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「项目管理」01 | 角色转换:程序员做项目管理的三大误区

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在成为一名专业的项目经理之前,我曾做过四年的“程序媛”。在那时的我看来,程序员是个很有意思的职业,一个人敲代码的日子,现在回想起来,我依然觉得有很多乐趣。我喜欢用代码尝试各种效果,折腾新的技术和语言,从图书馆背回来厚厚的《设计模式》,一边学,一边在我的项目上应用实践。


那时的我,不怎么需要跟人交流,一天到晚对着屏幕,只要跟我的代码在一起,就觉得自己可以上天入地,玩得不亦乐乎,真当是“代码在我手,天地任我游”!


尽管当一个很牛的程序员是一件很酷的事情,但是我却很早就意识到,做技术大概不是我一生的饭碗和追求。当我开始成为这个岗位上的“熟练工”之后,我发现自己开始有了更多的渴望。直到有一天,摆在我面前的路,出现了新的转折。


那时,组织中成立了新的项目管理部,于是,我通过内部转岗,顺利地成为了第一名全职的项目经理。从此,项目管理的世界向我敞开大门,带领我走上了一条完全不同的人生轨道。美国电影中经常有句话说,Great power means great responsibility(能力越强,责任就越大)。


项目管理这个岗位,让我从管好自己的事,到开始操心别人的事,责任范围一下子扩展开来。这种责任范围的扩大,极大地锻炼了我的全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。但由于并非天生适合跟人打交道,刚开始时,我丝毫体会不到什么 power,反倒经常感觉有劲儿使不出来,被新的责任压得喘不过气来。正是这段经历,让我对想要从程序员转做项目管理的同学,有了更多的同理心和体谅。


结合我的经历,我把这个转换过程中常见的问题,归纳为以下三大误区:


误区 1:凡事恨不得事必躬亲


当我做程序员时,我的工作是高度可控的,我可以把每天的工作安排得井井有条。但在做项目管理之后,我发现自己的产出全部依赖别人的工作,于是我会经常性地陷入一种抓狂的状态,着起急来,甚至会忍不住冲上去,替别人做好人家本该做好的事情。但是,后来我慢慢地意识到,对于团队长期的发展而言,这种行为的效率是最低的。可当时的我,跟自己直接去做相比,想办法影响他人去把事情做好,要难得多。


那么,如何影响他人去做好一件事呢?在不断地反思之后,我总结出了成功施加影响的三个层次,分别是让人知道要做(Awareness)、有动力做(Desire)和有能力做(Ability)。


我曾经跟一位产品总监合作,他交待工作非常言简意赅,团队只知道最终输出的指令和结论,但完全不清楚背景,更不用说明白他的思考过程是什么,以及为什么要这样做了。有一次,他的下属跟我说:“老大昨天晚上突然给我打电话,让我马上把就要上线的活动停掉,不要再做了。”他非常困惑,因为团队已经投入了一个月的精力,马上就要见到成果了,但没等他问为什么,老大就直接把电话挂了。


这样的团队,听上去应该执行力不错,老大的指令都会被立马执行,可事实却并非如此。我发现他们完全谈不上有做事的动力,很多时候都只是照章办事,出了问题也不敢去问,结果往往导致执行效果与预期相差甚远。


对照刚刚我们所讲的三个层次,这应该只是第一个层次。单方面的工作交待和告知,停留在浅层次的信息传达上,只是让人知道要做,但并不足以让人产生动力,去促成有效的行动。事后我了解到,这位总监之所以着急叫停,是为了规避短期的政策风险。


在我和他沟通之后,他主动找来这位下属,讲明了自己的意图。随后,他们一起制定了一种合理的策略,经过调整之后,这个活动还是如期上线了。这个例子告诉我,在把工作授权给别人时,对于动力(Desire)的关注尤为重要。讲清楚为什么要做,为什么要现在做,获取理解及认同,激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。在动力的基础上,你还要确保你所选择的人有相应的能力来做到这件事情。


如果现阶段的团队都没有对应的能力,该怎么办呢?项目成功关键路径上的核心能力缺失,是你作为项目管理人员,要当作最高优先级的风险管理的事项。从外部引入相应的人才,是最直接有效的方式。除此之外,你还可以去积极争取短期借调、内部转岗等。


从长期来看,你还需要有意识地发现和投资那些团队中最有潜力的人,给他们安排相应的工作辅导,开展有针对性的培训等,帮助项目组成员发展相应能力,让事情真正落地。以上,就是授权工作时,成功施加影响的三个层次,从让人知道要做、到有动力做,再到有能力做。


误区 2:追在别人屁股后面做监工


在我做项目管理的第一年,经常会有种“赶鸭子上架”的无奈。通常情况下,我会在心里设定一个目标,然后费尽心力地把大家往一处赶,但往往我赶得越是卖力,鸭子们就越是跑得到处都是。


其实,项目经理最该做的,不是每天逐个人逐条事项的监督,而是要明确目标,建立机制,并让这个机制运转起来,最终在项目组形成一种良性的秩序。


比如,项目经理要带大家一起开启动会,清晰愿景目标,定义阶段里程碑和完成标准,接着制定分段执行的计划,把事情的所有环节从头到尾捋顺了;项目经理要建立上下游协同的流程规则,明确各个角色在整个过程中的职责,获得大家的认同和共识;项目经理还要建立站会、周会等制度和模版,让进展和风险通过这些良好设计的信息渠道汇聚,借助规则和工具来达到监控的目的。


我会在接下来的内容中,把我的经验系统化、分步骤地传递给你。这里你需要记住的是,项目管理并非要让你成为监工,要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后,从日常琐事中解放出来的项目经理,就可以集中精力去做愿景驱动、激励团队等更高层面的工作,真正做到变“赶”为“引”。


误区 3:拿着锤子,看哪里都是钉子


我曾经见过一位新官上任的项目经理,可能是因为终于得到施展的空间了,一上来就左突右攻,恨不得把十八般武艺全都套上去,结果激起了许多不必要的麻烦。


开站会也好,电子看板也罢,本来都是好工具,但是如果引入过程不当或时机不对,会让团队产生抵触心理,最终拿不到好的效果。看到项目中的问题,哪里都很想修理一下,这种心情我非常能理解。


但是,你要知道的是,每个项目的现有执行方式,都有它本身的背景和成因,不管现有方法是否先进,都是更加适应本土环境的。在这个课程中,我会跟你分享很多新的方法和工具。但我担心的是,越是好学生,越有马上上手实践的冲动:“看到好的东西,我就想马上在自己的实践中尝试一下。”


如果你也是这样,那么,我要提醒你,先不要急,你要与项目中的重要干系人加强沟通,理清前因后果,多想想自己的项目现阶段到底最需要什么,这对项目管理方法的成功推进至关重要。每个项目都有它独特的情境。你可以试着问自己几个问题:

在你的项目组中,时间、成本、质量、范围这几个因素,到底哪个更重要?

哪些是允许有一定调整空间的?各个角色目前的痛点在哪儿?哪些是最先需要解决的?这些问题背后潜在的原因是什么?

团队对于这个痛点的改进是否有真实需要?需求的迫切程度如何?

你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的?


关于这些问题与可能的改进,你是否与其沟通过并达成了一致?如果你打算引入新方法或工具,更适合用怎样的路径进行,是自上而下地全面推广,还是自下而上地一步步优化呢?最有可能从哪个问题切入?


这些问题能够帮助你理清思路,从项目和团队当前的真实痛点出发,找到真正解决问题的方法和步骤。


回到刚刚说到的那位新官上任的项目经理,在我和他对照着以上这五个问题分析完之后,他终于明白了问题到底在哪儿。在他的项目中,时间绝对是第一要素,拖延一天交付都是直接损失。在这样的情景下,团队对变更的容忍度很低,最头疼的就是客户的需求变更又很频繁……实际上,变更的背后是对客户需求管理的失控,大家对这个痛点的改进要求非常迫切,项目发起人也很是头疼。


之前他看哪儿都是问题,眉毛胡子一把抓,现在经过梳理之后,他意识到自己应该找准变更这个切入口,让大家看到切实的效果,其他的改进一步一步来。说干就干!他和发起人沟通了自己改善变更的思路和方法,很快就得到了认可,而通过这些有效的改进,团队对他的信任也与日俱增了。


总结


最后,我们来小结一下。从程序员走向项目管理,是从“左手习惯”到“右手习惯”的转变。其中,思维模式和行为习惯的转变,远比学会使用那些工具方法要有挑战得多。从管好自己的事,到管好别人的事,你需要有意识地避免 3 个误区。


第 1 个误区是凡事都要亲力亲为。遇到事情时,你不要自己直接去做,而是要想办法驱动他人去做好事情。在授权工作时,有三个层次,从让人知道要做,到让人有动力做,再到有能力做。你需要讲清楚为什么要做,为什么要现在做,获取理解及认同,激发团队的动力,同时为每个任务选择能力匹配的授权对象。


第 2 个误区是追着别人做监工。做项目管理,不是要你变成监工,而是要你带领团队明确目标,建立机制,并让这个机制运转起来,要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。


第 3 个误区是拿着锤子看哪里都是钉子。每个项目的现有执行方式,都有它本身的背景和成因,你要与项目中的重要干系人加强沟通,理解前因后果,从项目和团队当前的真实痛点出发,找到真正解决问题的方法和步骤。如果你已经走上了项目管理之路,在开始系统学习之前,你最好整体梳理一下自己所在项目组的背景情况,这将会为你之后的学习和实践找到方向。


畅所欲言现在,请你对照自己的日常行为,结合以上三个误区完成一个自检。了解自己的行为倾向,并结合你的项目情境,回答误区 3 中的五个问题。


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