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「项目管理」为啥项目经理总在频繁“救火”?

本文作者丨苏宁金融-陈明

关于来源丨苏项荟


在项目实施过程中,经常会遇到很多意想不到的情况,如计划有问题、人员能力不足、进度赶不上、资源环境有问题等,这些问题一股脑地抛给项目经理。于是,项目经理成了项目中最忙碌的人,不是在救火,就是在去救火的路上。本文剖析了项目经理频繁救火易现的七大问题及应对策略,希望能给大家带来帮助。


关注当前进度,缺乏全面规划


问题

项目初期,项目经理只关注项目当前进度计划,忽略了对项目整体目标达成的其他计划的制订,只顾眼前,缺乏长远规划。


应对策略

1.项目经理在启动阶段做好项目的实施路径的规划及每个阶段的目标、范围和预期价值。


2.每个阶段的计划要全面,应包括:进度、质量、成本、沟通、资源、风险等,可以根据项目的不同而有所侧重,但都需要有规划。


3.部分计划在渐进明细的过程中,需要同步评估其影响范围,对受影响的计划也要做同步调整。


依赖制度流程,忽略自组织

问题

项目经理过度依赖组织的项目管理成熟度,当有成员未尽其责时,未自发进行组织内的有效治理。


应对策略

1.启动阶段明确项目的组织架构和成员职责,并与团队达成一致。


2.在项目执行过程中,如有团队成员不履职,项目经理需及时沟通和处理,切不可因为怕得罪人,而不去做相关的治理工作,要确保项目成员在其位、谋其政、任其职、尽其责。


利用个人能力,不懂授权赋责


问题
项目经理事必躬亲、疲于奔命,不懂得给他人授权赋能,引导和协调团队成员,发挥团队成员的最大价值,最终导致团队成员逐渐沦为“看客”。

应对策略
1.团队成员遇到问题时,必须按照流程沟通,对于未按流程要求执行的,明确给予拒绝,同时做好解释,使其从心理上接受。

2.团队成员问题上升后仍无法解决的,项目经理需带着团队成员一起解决。一方面,可以培养团队成员解决问题的责任心;另一方面,可以让团队成员参与问题解决的过程,从而提升团队成员解决问题的能力。

个人评估风险,简化评估流程

问题
项目经理对于风险问题的影响评估过于乐观,未按照风险管理标准流程来识别、制定有效的应对措施,导致风险问题由小变大,最后失控。

应对策略
1.创建风险登记册、建立风险评估机制、跟踪风险应对策略的效果等流程和机制,所有的风险问题的管理都按照流程来识别和应对。

2.所有的风险问题不论大小都要有“敬畏”之心,强化风险意识,按流程来识别和应对,切不可自认为是“小风险”而跳过相关流程,简化处理。

解决表象问题,缺乏根本原因分析

问题
项目经理遇到问题“头痛医头脚痛医脚”,未识别出问题的根本原因,导致应对策略无效,“按下葫芦浮起瓢”,就会陷入不断救火的恶性循环。

应对策略
1.根本原因分析:遇到风险问题先组织团队成员分析问题的根本原因。

2.制定应对策略:根据分析出来的根本原因,群策群力组织团队成员制定应对策略。

3.应对策略跟踪:跟踪应对策略是否产生了实际效果,评估实际结果与预期效果是否一致,如果产生了偏差,则需要重新评估,重新做出应对策略。

4.引入专家:通过引入专家(架构师、技术/产品总监等)参与问题的分析和应对策略的制定,增加问题识别的准确性和风险应对策略的有效性。

偏信接收信息,不做深入调研


问题

项目经理对团队成员反馈的问题或进度的真实性未做确认,当团队成员存在谎报或瞒报的情况时,无法及时发现项目问题。


应对策略

1.通过晨会、周例会等正式渠道,对反馈的进度或问题进行确认,并将信息同步传达给团队成员,避免私下单独确认。


2.项目初期,通过访谈,识别出有谎报或瞒报历史的团队成员,对这类团队成员进行重点监控,做到有的放矢。


3.对于反馈的问题或进度可以通过关联方进行确认,比如:到联调时间,外围系统未收到配合联调的请求,那就需要对实际进度进行确认。


仅做任务执行,不分轻重缓急


问题
项目经理自身缺乏有效的时间管理,做事不分轻重缓急,因为琐事而使一些重要的工作被延误而一拖再拖,给项目带来了较大的影响。

应对策略
1.做事分轻重缓急:将事情按照重要紧急,不重要紧急,重要不紧急,不重要不紧急的四象限进行管理。重要紧急的事情要立即去做,不重要紧急的事情授权或拒绝,重要不紧急的事情有计划去做,不重要不紧急的事情尽量别做。

2.做好工作计划:通过对工作的梳理,在有限的时间内,使工作更有条理、更有成效。

总 ; 结

因项目不确定性的特定属性,项目经理无法百分百做到不救火,但通过避免上述的“着火点”,可以减少项目团队内可控的火(风)灾(险)发生,从而减少救火的频率,使项目经理能够从容不迫地掌控全局。

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