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「ITIL文章」ITIL 4的行业实践案例

本附录的案例来自于北宙咨询在实际项目中的提炼,针对某行业中的一个或多个项目案例融合而成。因为目前 ITIL 4 处于比较新的引入期,所以成书前并不存在“按照 ITIL 4 实施的案例”, 更多的是北宙咨询在以前的案例中发现与 ITIL 4 的服务价值链思想契合的地方,便于读者增加学习效果并引入实践的整合。

案例一:某证券公司的ITIL 4实践案例

某证券公司在 2009 年开始引入 ITIL 管理思想,并进行运维管理的工作,但当时该公司只是采用了 ITIL 中的事件管理、服务台、变更管理等流程,并借助一个国际知名运维管理软件平台进行了核心运维管理流程的落地。2014 年开始,该证券公司随着一系列并购、重组的行动,全国各地的运维管理工作也进入到一个新的时期。与此同时、交易系统的复杂程度日益提升,互联网应用与手机应用开始普及,运维管理与信息安全管理工作变得非常严峻。同年,在北宙咨询的帮助下,该证券公司建立了完备的 IT 服务管理和信息安全管理体系,并获得了 ISO20000 和 ISO27001 的国际标准认证。

进入到 2018 年后,传统的 IT 服务管理体系遇到了来自新时代的挑战。一方面,移动应用普及, 证券公司面临和数十个外部 APP 对接的情况,无论哪个应用出了问题,都会直接影响到股民的股票交易,并纷纷把矛头指向券商;

另一方面,从股民进行交易请求开始,信息数据先后经历了 APP 应用、手机站点或PC 站点(证券行业特有的外部应用与内部交易的数据转换节点)、继而进入交易系统(其中包括XP、BP、DP 等多个模块),数据交换完成后,还需要通过 STG 与交易所进行数据交互。这期间, 信息流经历多个供应商、多个单位,一旦遇到问题,极难追踪问题点。且加上券商的核心交易系统对为数不多的供应商过于依赖,即便已经建立了完备的 ITIL 流程,但依然无法摆脱忙碌于各种沟通与修复的困境。

在这种情况下,北宙咨询顾问为此提出了包括工具革新在内的整体解决方案。

首先, 北宙咨询顾问采用自主研发的 V-PODAT(Value、Process,Organiaztion,Data,Application,Technology)模型结合ITIL 4 的四个维度:组织和人员、信息和技术、供应商和合作伙伴、价值流和流程,进行一次全面的评估,通过定量和定性的分析发现该证券公司存在的问题主要包括:

一、组织文化偏向于唯上论,面对必要的变革,各部门都不愿意承担责任,但上层领导又无法了解不同团队的实际想法,故而在一些沟通方式上,依然保留了落后的方式。

二、面对证监会的许多要求,大家普遍是被动应对,没有结合自身的业务特征进行有机融合,导致繁琐的流程过多。但每次实际遇到紧急事件和快速请求的时候,反而手忙脚乱,并不遵守流程。

三、ITIL 里的许多流程,如事件管理、问题管理、变更管理没有形成很好的业务场景,在不同团队各自执行,流程负责人之间出现了一些本位主义思想,本应该通畅的流程与流程之间,出现了壁垒。

四、已有的 IT 服务工具平台比较沉重,过度依赖国外厂商,导致工具使用不便,影响 IT 运维服务的效率。

五、供应商和厂商没有被纳入到管理体系中,与该证券公司的信息中心没有默契,也没有明确的职责分工。

针对这些棘手的问题,北宙咨询采用的主要方法包括:

一、进行全员培训,目前有不少核心人员已经获得 ITIL v3/2011 的 Foundation 证书,少数骨干甚至获得了 ITIL v3 Expert 证书,但本次培训加强了全员对 ITIL 4 的学习,对价值链的思想和

DevOps 敏捷思想与方法做了深入的宣导。培训中也给各部门领导做了一定的宣贯,并建议至少在某些场景上,要以业务为导向,开发思路,提倡变革。

  • 建立场景化的价值链系统,将交易系统故障等典型场景形成价值链的设计依据,同时考虑到券商的特有特征,把客户经理、服务台、系统负责人形成一个整体,以此替代以往的链条方式,正如ITIL 4 所叙述,一旦产生了触发,那么将通过“契动(Engage)”的方式对所有的事件、请求或需求进行接洽,而后将“客户经理、IT 服务台、基础设施运维、应用运维、核心交易系统厂商”共同纳入一个场景化的价值流当中,明确每个环节相应角色的工作重点、时限要求等。对于紧急环节,采用事件管理实践中的优先级划分方法、管理升级方法,对于变更环节采用变更控制实践中的评估策略、变更分类授权,最终实现场景化的过程,打通了业务、技术、供应商的桥梁。(暂时没有打通与交易所的最终关联,但这也是未来所期望的。)

三、考虑到传统的工具和流程很难立刻被取代,所以北宙咨询与该证券公司共同决定采用“并轨制”,除了特定的场景外,其他实践与请求的管理暂时不做变革。但针对设计好的价值流,一方面采用已有平台的工作流引擎进行配置,另一方面加强了移动端的设计,让价值流在相关人员当中的流转效率得到提升。但同时对新的 IT 服务管理工具进行规划,设计技术蓝图,期望支持灵活的价值流设计、更灵活的看板与沟通模块、充分考虑 CMDB 与自动化运维的接口。与此同时,是否采用 iTop 开源管理软件来进行价值流的管理,也放到了管理层讨论的议程上。

通过以上的几个改变,该证券公司的业务部门普遍感觉与 IT 服务团队关系更紧密了,业务响应也更及时,团队也开始慢慢接受了敏捷的文化。不过考虑到证监会的要求,并且作为金融行业企业, 不得不重视风险管控的问题,加上现有工具逐渐无法满足未来的价值链需求,所以在北宙咨询与该证券公司的共同探讨下,形成了未来五年的规划方案,其中主要包括:

一、按照ITIL 4 的服务价值系统,结合证监会发布的《证券基金经营机构信息技术管理办法》, 建立治理框架,成立由 CIO 直接领导的治理小组,建立以安全合规为核心的一体化运营服务体系的核心价值观。并建立了矩阵模型区分不同的业务系统(SoR,SoE,SoI),根据不同的业务系统采用更适合的管理文化。

二、对价值流框架进行全面规划,首先梳理了约二十余个场景,并与场景中涉及的团队、公司、人员进行访谈研讨,安排了分步实施的计划。再与新版的 ISO20000:2018 进行对应分析,建立体系、场景、组织三维一体的框架蓝图。

三、重构 IT 服务管理工具平台的架构,将实践进行模块化设计,建立了:事件矩阵、问题分析树、变更控制矩阵、配置管理、知识管理、服务目录管理、持续改进、风险管理、部署管理(与发布管理做了合并)、事态管理(Event)作为基本实践模块,与场景化的价值流进行匹配。提倡采用开源工具(ITSM工具提议采用 iTop、监控工具提议采用 Zabbix、自动化工具则可考虑 Ansible 和 Puppet),同时也加强对 DevOps 工程师(专职进行自动化运维脚本编写)的团队组建。

案例二:某制造业的ITIL 4实践案例

某制造业企业以汽车零部件制造为主营业务,在中国华东地区属于汽车部件制造商的龙头企业。

自 2010 年以来,经过若干次资产重组,如今已经并购多家国际公司,开始致力于打造数字化转型下的智能工厂。

作为一家标杆性企业,生产的吞吐量巨大,来自市场需求订单的生产压力也非常大,产能是该企业最大的挑战。ERP 等核心生产系统一旦出现“卡顿”现象,马上就会造成一系列生产过程变缓甚至被迫停止。当这些故障频繁发生后,应用和基础架构的运维团队被许多业务部门投诉。

2015 年,在北宙咨询的帮助下,该企业全面实施了 ITIL 流程中的事件管理、问题管理、变更管理流程,也采用了相应的工具进行落地,期间还引入 CMDB 进行配置管理,但因为该工作占用了许多跨职能部门的时间,各部门有些懈怠,推动进展也非常缓慢,这导致业务部门对 ITIL 产生了质疑, 认为 ITIL 管理方法可能不适应本企业的业务。

北宙咨询意识到,在这种情况下,如果要尽快解决 IT 服务的问题,找回业务部门的信任,就必须从更敏捷的思路入手。经过深入调研,我们对当前所有团队在 IT 服务管理流程中所遇到的问题进行了剖析,发现了如下问题:

一、尽管流程可以打通各职能团队,但是各团队之间没有一个共同的业务意识,经常只在乎自己所承担的 KPI,为此许多团队对真实的管理数据和技术数据进行了有意识的不公开,而是只展现对自己有利的数据。

二、CMDB 不能建立的主要原因,在于花了很长时间建设的数据,却没有对其进行更新的保障和驱动,导致真正要使用的时候,信息并不能反映真实情况。

三、大量琐碎的重复工作占用了 IT 人员的大部分时间,使得他们无暇去做进一步的优化工作。ITIL 4 的引入,让北宙咨询与该企业获得了新的思路,服务价值链的思想是解决这个问题的关键。

首先,北宙咨询帮助该企业设立了约十个常见场景,包括系统卡顿、紧急数据调整等,然后采用价值链的方式,形成了包括车间主任在内的各种价值流。

同时,北宙咨询与该企业共同采用 NPM 等监控方式,引入开源工具 Zabbix 与商业版监控工具结合的方式,形成了可视化视图,视图可以一目了然反映出某个业务场景出现异常的时候,在这条价值流上,哪些设备或系统同时也有异常,这样做到了准确判断问题节点所在——重要的是,这些问题节点都是在这条价值流上和业务场景相关的。这种做法大大减少了沟通成本,提高了响应速度。

开源监控工具的引入让该企业找到了信心,在价值流的导入上,采用了 iTop 工具,并借助艾拓先锋实施团队的支持,由北宙咨询展开了一体化解决方案的落地工作。

在解决方案的落地过程中,考虑到 CMDB 在该企业 IT 服务管理中的重要性,大家进行了思考,最终觉得应该采用价值流的方式进行“反向”的 CMDB 建设。北宙咨询梳理出了包括“服务器上架”“故障排查”“虚机申请”等一百多个常见的服务场景,以场景带动配置项的设计,这样确保了所有配置项在价值流上都是有意义的。然后再通过 CMDB 作为核心,推动一系列场景的应用,甚至自动化运维的应用。例如:基于 CMDB 信息实现了自动申请虚机,将价值流(服务请求流程)中的管理审批和技术实现一体化运维,这样,价值流真正“流动”了起来。随着 CMDB 成了自动化的核心,技术人员自发地进行相关的配置更新工作,以此减少自身的工作压力。

随着价值链的完善和 CMDB 的一步步形成,该企业接受了更多的自动化运维提议,开始逐步采用开源工具,对各个生产单位进行标准化的统一推进,同时准备在未来三年,将 60% 的发布工作采用自动化的方式来进行,并将 80% 的请求、需求、报障采用价值链的方式进行可视化管理。

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