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「项目管理」升职很快的项目经理,都有这些能力

美国《财富》杂志在20世纪末曾预言:“在21世纪,一切活动都可能成为项目。”如今的社会发展已证实了这一趋势。因而,项目管理者的能力提升,亦成为越来越多优秀企业和职场精英共同关注的目标。


关于项目管理者能力,国际项目管理协会(International Project Management Association ,IPMA)在全球推出的个人项目管理能力基准(Individual Competence Baseline)(第4 版)(下称“ICB4.0”)对其进行了最新定义:个人能力是综合运用知识(Knowledge)、技能(Skills)和才能(Abilities)以达到预期的结果。

ICB4.0进一步把项目管理者能力划分为环境能力、行为能力、技术能力,足见项目管理者能力提升有着充分的理论基础。

但在实践中,尤其是在中国特色的文化环境中,如何将这一先进的全球化项目管理者能力建设理念付诸实施,依然有着较多问题需要深入探讨。本文在遵循上述能力定义的基础上,结合不同的项目管理实践,力图构建一个简易完整的能力提升路径,并基于不同层次所对应的不同要素组合,在能力提升方法方面进行探索。


项目管理者能力提升的路径



既然项目管理者能力包括环境能力、行为能力、技术能力这三个维度,因此相应的项目管理者能力提升的路径研究也应围绕它们展开。结合实践经验,我们可将项目管理者分为三个层次。

(1)项目经理,即合格的项目管理者,为基层项目管理工作所需,能够独立地开展一个单项目的全部管理工作。

(2)高级项目经理或项目管理主管,可视为高层级的项目管理者,更多的是在企业级完成企业内的所有项目管理工作和相应的项目管理体系建设。

(3)企业首席执行官(CEO)或其他核心高层主管,可视为卓越级的项目管理者,按照项目化管理理念,对企业这种长期性组织进行宏观管理,通过项目形式应对内外部环境的变化和挑战,实现企业的可持续发展。

关于这三个层次项目管理者能力的演进,我们还需要在环境能力、行为能力、技术能力维度进行比较研究,从而得出三个结论。

(1)从合格的项目管理者发展到高层级的项目管理者,再到卓越级的项目管理者,有三个能力(即沟通能力、学习能力和创新能力)始终伴随,这些称为核心能力体系。

(2)从合格的项目管理者发展到高层级的项目管理者,重点提升的能力包括基础专业能力、工具应用能力、资源整合能力、目标整合能力和综合管理能力,这些称为基础能力体系。基础能力体系的实现,能够帮项目管理者将从事的工作范围扩展到计划、组织、指挥、协调这些管理领域。

(3)从高层级的项目管理者发展到卓越级的项目管理者,重点提升的能力包括影响能力、教练能力、危机处理能力、洞悉及预测能力,这些称为高级能力体系。高级能力体系的实现,最终能帮项目管理者将从事的工作范围再进一步扩展到领导、决策、规划、布局这些管理领域,从而完成向企业高层管理者的转型。

当然项目管理者需要提升的能力非常广泛,以上仅列出至关重要的几个方面,具体需要提升的能力可参见项目管理者能力提升模型(见图1)。

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图1 项目管理者能力提升模型

从图1可知,针对项目管理者的每一个层次,可分别从环境能力、行为能力、技术能力方面进行描述,进而清晰展现各提升路径的起点和终点。在完成整个能力提升路径的基础上,可对相应的提升方法展开研究。


项目管理者能力

内部诸要素之间的关系



理清项目管理者能力内部诸要素之间的关系,对后续的项目管理者能力提升的方法研究非常关键。根据该模型,我们可发现,不同的项目管理者层次对应不同的工作范围。

譬如,合格的项目管理者应该胜任的基础项目管理工作包括参与项目的论证与评估、项目的目标设置及范围确定、领导和组建项目团队、制订项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、顺利结束项目,其中每一项工作对相应的能力体系有不同的要求。

同样,高层级的项目管理者所应该胜任的高层级项目管理工作,以及卓越级的项目管理者所应该胜任的企业级管理工作,所对应的核心能力体系、基础能力体系和高级能力体系都有不同的要求。

由此可见,如何界定和分析不同项目管理者层次和相应能力体系之间的关联度,成为能力提升方法研究工作必须解决的首要问题。为此,我们专门研究和设计了项目管理者能力谱矩阵模型(见表1)。

表1 项目管理者能力谱矩阵模型

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该模型为矩阵列表,横向是各能力体系及其内容,纵向是不同层级的管理工作体系及其具体工作内容。每一项工作内容都会和一种能力交汇在一处单元格,并对该单元格赋值,赋值采取5分制。若分值为5分,说明该项工作内容对相应能力的要求是非常高的;若分值为0分, 则可视为该项工作内容对相应能力没有要求或要求极低。

从表1可知为完成某项工作而必须重点提升的目标能力,反之也可获得为提升某种能力而选择性参与的工作范围。我们不妨对表中的数值分析设立一个标准,如果该值大于3,则可判定该项工作和对应能力存在较高的关联度。

基于此, 项目管理者为了提升综合管理能力,可更多参与相关工作,包括领导和组建项目团队、指导与管理项目工作、实施整体变更控制,以及项目集管理、项目组合管理、PMO建设与管理、企业项目化管理、多管理学科融合实践。

针对每一项管理工作,项目管理者在积累实践经验的同时,要有意识地通过思维升级来进一步挖掘自身的潜能,同时也不忘通过提升自身的职业素质来扩大视野。基于这个理念, 我们研究和设计了第二个工具——能力—思维—素质关系矩阵模型(见表2)。

表2 项目管理者能力—思维—素质关系矩阵模型

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该模型评估的是不同能力和相应思维模式及个人素质之间的关联度。其中,每一种能力都会和一种思维或素质交汇在一处单元格,对该单元格的赋值也是采取5分制。分值越高,标明它们之间的关联度也越高。

通过能力—思维—素质关系矩阵模型,我们可进一步从思维和素质两个方面探究不同能力类型提升的方向。将表2和表1中得到的工作范围相结合,将为最终的能力提升方法找到依据。

值得注意的是,该模型中所有思维及素质等要素的输入,均来自表1的模型。表2中的函数思维是笔者提出的一个新概念。所谓函数思维,是对影响事物结果的各种输入做尽可能多的量化分析,从而确定其中每一种因素或诸多因素组合和事物结果之间的关系。

通过函数思维,项目管理者不仅可以锁定影响事物发展的各类因素,而且还能在定量分析的基础上进行预测和控制,故在项目管理中特别值得提倡和推广。 ;


项目管理者能力提升的方法



在以上研究的基础上,笔者深入探讨了项目管理者能力提升的具体方法,结合前述内容可总结出,合格的项目管理者若想继续提升自身的综合管理能力,向高层级的项目管理者迈进,应该如何行动。

通过表1的模型,合格的项目管理者得到了自己将要重点投身的基础项目管理工作和高层级项目管理工作的具体范围;通过表2的模型,合格的项目管理者得到了与综合管理能力重点关联的所有思维和素质要素。

至此,可以将两个不同角度的分析结果进行关联映射,围绕综合管理能力提升这一目标而设计和开发出第三个工具—— 综合管理能力提升—评估方法和行动计划模型(见表3)。

表3 综合管理能力提升—评估方法
和行动计划模型

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从表3可以看出合格的项目管理者当前综合管理能力的整体评估状况。针对纵栏中的每一项工作,分别在不同的思维及素质方面对其打分。该表采用10分制,满分10分代表最高水平,低于6分的,意味着该要素处于需要提升状态。

通过表3的评估结果分析,合格的项目管理者很容易确定,在下一步提升其综合管理能力方面,总体上可以采取两种方法及行动计划。

(1)通过投身高层级的项目管理工作进一步积累实践经验,并有目的地提升自身的系统思维、统筹优化思维、函数思维及相关方思维,尽管这些要素在基础管理工作部分已经表现得较为出色。

(2)基本素质中的“勇气、责任和担当” 及所有的高级素质需要在后续高层级的项目管理工作中加以训练和培养。尤其是PMO建设和管理、企业项目化管理和多管理学科融合实践等领域的工作,对这些素质的形成和磨练有着更为明显的作用。


结语



针对项目管理者能力提升的路径与方法, 本文在遵循ICB4.0能力定义的前提下,通过项目管理实践的分析和总结,在实战层面提出了“一个模型,三个工具”。

模型的设计旨在对不同行业、不同专业、不同规模及不同地域的项目共性做一个尽量普适化的概括和提炼,从而解决项目管理者能力提升的基本路径问题,奠定了全文的理论基础;三个工具解决了项目管理者能力内部诸要素之间的关系问题,为项目管理者带来方法论的指导。

总之,本文探索性地提出一个思考和解决问题的逻辑,相信该逻辑的开放性会为不同领域的项目管理者带来更多、更好、更符合自身实际情况的后续发展空间。

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