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「项目管理」如何做一名合格的甲方项目经理

做为一名合格的甲方项目经理,起码要有以下几种能力。有了基本能力之后,才能加强对乙方项目的管控。优秀的甲方应该有更高的标准,但基本是天分+勤奋,缺一不可。

01
会沟通

甲方项目经理沟通对象主要有三类:乙方、业务部门用户、不同级别领导。

在与乙方沟通时,遇到高水平的乙方就比较省心,遇到水平一般的,就比较麻烦。比如对业务不熟的乙方,会误解关键用户的需求;对技术“执着”的乙方,会埋头于所谓技术难题的研究,而忘记项目的主要目标。

所以,与乙方的沟通时应该注意:

第一,在他们出现偏差时,要告诉他们应该校正;

第二,在沟通时,还得让乙方认可你。要建立互信和权威,这完全取决于沟通技巧、项目经验的丰富程度以及较高的技术水平。

与业务部门用户沟通的时,会出现的情况则不同,业务用户对业务很了解,但是在项目实施过程中,他们会出现两种状态:

第一,认为信息化无关紧要。手头的事多的是,不在意信息化的工作,配合上有问题;

第二,在描述需求时,对需求没有明确的概念。只能描述个大概,技术人员听不懂。这时,项目经理就需要发挥沟通的力量,让业务部门用户理解信息化的重要性,同时能够将业务语言进行转换让技术人员听懂,同时也需要引导业务部门人员理清思路。

与不同级别领导的沟通比较复杂,基本要看个人技巧了:

第一,部门间难免有利益冲突,信息系统正好是中介;

第二、领导都很忙,项目经理需要让领导有时间把需要决策的事做好。如何让各部门领导心甘情愿地支持项目是个技术活。那种拿老总来压制各部门的做法,可以适当的用,但不能做为主要用途,如果作为主要手段,无异于“饮鸩止渴”,只能解决短期问题,却后患无穷。

02
会技术

甲方项目经理在技术能力上通常都有不足,这样就容易被乙方牵着鼻子走。

比如,如果对技术不了解,也许就会答应乙方的方案,有时很正常的需求,乙方说太难了,如果做要几十个上百个人天,甚至说做不了,更有甚者,会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响,而事实并不是。

这时,如果技术底蕴浅,就被忽悠了。所以,一个合格的甲方项目经理必须有深厚的技术能力,才能从技术上把控项目,维护企业的利益,同时把项目做好。 ;

03
要细心

细心也隐含着主动的意思,是指对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。

对于一个信息化项目来说,唯一的责任人就是项目经理,唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目,会把一些隐患回避,业务部门的同事因为只是参与,没有责任,所以不会很积极的去发现问题。所以,甲方项目经理就必须去细心的分析项目,找到隐含的问题,如果在系统上线了,乙方撤离现场了,才发现问题就晚了。

经常做项目的同事应该遇到过,项目验收了,实施人员撤离了,却发现问题不少,或者问题挺严重,这时想再找人维护,比登天还难,要不就是人不来,要不就是加钱。当然,如果遇到职业素质良好的乙方,另当别论。

04
会带团队

作为甲方项目经理,需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程,这么长的时间里,如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度,这时主要决定于项目经理的个人能力、为人,只有建立起信任,让大家都信服你,工作才能推进下去。

其实,这也是项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺,靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。

05
会学习

项目经理必须要有较强的学习能力,只有自己了解了,才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理,不管是乙方的不是甲方的,哪个不是学习能力强、博学的呢?

常有人说项目经理不需要懂技术,懂管理就行,不敢苟同。举个很简单的例子,有一个新的需求提出来,如果不懂技术,你怎么知道能做还是不能做,做的话需要多大的投入呢?如果让技术顾问或者技术经理还评估,那要项目经理还干什么呢?技术经理也可以管理,也可以协调人啊,让技术经理兼顾项目经理不就得了。

06
会决策

在甲方,有的项目经理怕担责任,所以事无巨细一律报领导定夺,这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不做决策,还叫什么项目经理,重大事情找领导就行了。

以前遇到有的项目,启动时大家谈到ERP必须是一把手工程,结果项目经理逢会就请老总、请经理,搞到后来,开什么会领导也不来了。因为狼来了的故事大家都听过。

此外,还有很多能力是甲方项目经理需要具备的,如协调策划能力、风险管理、质量管理、需求控制、进度管理、文档能力、工作量估算、业务需求解读能力等。

但这些基本能力,很多甲乙方通用的,关键区别在于,甲方对乙方的项目是有管控权的。

在管控乙方项目的过程中,甲方应有注意些什么呢?

07
甲方项目经理加强项目管控的十条准则

1,必须找到合适的供应商。

2,供应商派出的团队必须要面试,尤其是乙方的项目经理。

3,必须让乙方项目经理编制出可行的项目计划,并一起评审。

4、项目执行期间,要定期串门,看看对方的项目组是不是用给自己干活的名义给别的客户做项目呢。

5,必须自己的人去检查质量。

6,不要让自己业务部门的人直接跟乙方项目经理沟通。

7,跟乙方团队经常聚聚,甲乙方不是敌人,而是一个Team。

8,替乙方考虑成本,不能让乙方亏着干活,否则最后受伤的还是自己,这是不能长久的。

9,不要逼着乙方加班,自己在旁边“吃鸡”,那样会招恨,不利于团队战斗力。

10,尽量不要挖乙方的人,项目做完了,人也跑没了,乙方还敢接项目吗?应该还敢……

甲方项目经理也不容易,很多时候比乙方还难做,甲方和乙方是一个team,为了共同的项目目标走到一起。少些矛盾、多些团结吧,项目成功做完,才是大家最想看到的结果。


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